В корпоративной среде есть традиция: спустя сто дней после назначения подводить первые итоги. В своем интервью в новом статусе председатель правления Группы KAZ Minerals Андрей Третьяков делится взглядом на лидерство, справедливость, принятие сложных решений и принципы, которые он считает неприкосновенными — даже в период изменений.
– Андрей Владимирович, для начала расскажите, пожалуйста, о своем пути: учеба, первый опыт в профессии, развитие карьеры.
– Я родился в Казахстане и получил международное образование: изучал финансы и международный бизнес в Университете штата Пенсильвания в США. Это дало прочную базу для понимания глобальных рынков и работы международного бизнеса.
Но карьера началась еще до окончания университета. Будучи студентом, я начал работать с Группой Казахмыс над восстановлением международных экспортных связей после распада Советского Союза. В тот период Казахстан фактически заново выстраивал свое присутствие на мировых сырьевых рынках. Моей задачей было находить зарубежных партнеров и выстраивать с ними долгосрочные отношения в сегменте редких металлов. За относительно короткий срок мне удалось привлечь международных контрагентов и заключить долгосрочные контракты. Для студента это был необычный старт, но именно он дал мне практическое понимание переговоров и ответственность за конкретный результат.
По окончании университета меня пригласили в Казахмыс на постоянную работу, и в 2001 году я переехал в Лондон, где недавно была создана трейдинговая команда. Я занимался торговлей драгоценными металлами — золотом, серебром, а также попутной продукцией. Именно там началась моя полноценная карьера в международном сырьевом и промышленном бизнесе.
– Один из ключевых этапов связан с подготовкой Казахмыса к IPO. Что это был за период и чему он Вас научил?
– Казахмыс был флагманом казахстанской экономики, хорошо известным на постсоветском пространстве. Решение Владимира Сергеевича Кима и Олега Николаевича Новачука вывести компанию на Лондонскую фондовую биржу стало одним из самых амбициозных корпоративных проектов того времени. Далеко не все тогда до конца осознавали масштаб этой задачи. Это была не просто финансовая сделка — компанию необходимо было полностью трансформировать.
В тот период я вошел в ключевую команду, тесно работавшую с Олегом Новачуком над подготовкой Казахмыса к листингу. За 2,5–3 года нам пришлось перестраивать корпоративное управление, отчетность, культуру и процессы принятия решений. Мы превращали бывшее советское промышленное предприятие в прозрачную международную горнодобывающую компанию. Готовых инструкций для этого не существовало — многое приходилось создавать с нуля.
Результатом стал успешный листинг на Лондонской фондовой бирже и включение компании в индекс FTSE 100. После IPO я возглавил направление стратегии и развития бизнеса и работал в этой роли до 2014 года. Этот опыт стал для меня определяющим — во многом именно тогда сформировался мой взгляд на трансформации, дисциплину и долгосрочную ценность.
– После реструктуризации Казахмыса в 2014 году Вы на время отошли от корпоративной карьеры и занялись инвестициями в технологические проекты. Что мотивировало на это, какой вынесли опыт?
– Да, я тогда сознательно решил сделать паузу и попробовать себя в самостоятельной деятельности. Был убежден, что технологии будут радикально менять не только отдельные отрасли, но и экономику в целом. Исходя из этого, я создал инвестиционный фонд и следующее десятилетие занимался инвестициями на ранних стадиях в технологические компании. Портфель включал проекты в сфере потребительских продуктов, автономного транспорта, робототехники и искусственного интеллекта.
Все инвестиции осуществлялись на самых ранних стадиях, что дало мне уникальную перспективу — наблюдать, как технологии проходят путь от идеи до масштабируемого бизнеса и какие модели и компетенции действительно выживают на горизонте 5–10 лет.
Многолетняя работа с ведущими мировыми основателями и управленческими командами позволила глубже понять, как создаются сильные бизнесы с нуля и как они масштабируются. Этот период сильно повлиял на мой управленческий подход и привил профессиональную дисциплину, без которой невозможно обеспечивать устойчивые результаты в долгосрочной перспективе. Именно через эту призму я сегодня смотрю на KAZ Minerals.
– С какими ожиданиями Вы пришли в KAZ Minerals и какие задачи в новой роли считаете приоритетными?
– Одним из ключевых конкурентных преимуществ KAZ Minerals всегда была корпоративная культура. Она возникла не случайно — ее целенаправленно формировали Владимир Ким и Олег Новачук, создавая среду, способную привлекать сильнейших профессионалов со всего мира. Люди приходили в компанию не на короткий срок — они связывали с ней годы своей жизни.
Я сам многому научился у старших коллег и наставников, которые формировали эту культуру. Их влияние выходило далеко за рамки операционных результатов — они задали стандарты мышления, ответственности и долгосрочной приверженности, которые укоренились в организации.
Сегодня KAZ Minerals — по-настоящему международная компания, где представлено более 50 национальностей. Люди со всего мира готовы переезжать, делиться экспертизой и участвовать в развитии. Это серьезное преимущество, но одновременно и управленческий вызов. Многонациональная среда требует высокого уровня коммуникации, четкой системы управления и умения объединять разные подходы вокруг общих целей.
Одна из моих ключевых задач — повышение гибкости компании за счет системного внедрения уже доступных нам технологических инструментов.
Мы вступаем в новую промышленную фазу. Технологии, формирующие следующее поколение индустрии — искусственный интеллект, робототехника, автономные системы, предиктивная аналитика, — уже не теория. Это практические инструменты, способные существенно повысить производительность, безопасность и эффективность капитала. Я видел это на практике: компании, которые внедряли такие решения раньше других и встраивали их в повседневную операционную модель, получали преимущества, накапливавшиеся годами. Та же логика применима и к горнодобывающей отрасли.
Ключевая задача менеджмента сегодня — принять необратимость этих изменений и подготовиться к ним как ментально, так и операционно. Это означает пересмотр подходов к принятию решений, использованию данных и распределению ответственности в организации.
– На каких управленческих изменениях планируете сосредоточиться и почему считаете их критически важными?
– Мой личный фокус сейчас на трех вещах. Первое — качество и скорость аналитики, на которой строятся управленческие решения. Второе — ускорение исполнения за счет устранения лишних уровней, бюрократии и внутренних трений. Третье — четкое закрепление ответственности по каждому направлению, чтобы было однозначно понятно, кто владеет результатом.
Если реализовать эти изменения правильно, они заметно повысят эффективность и устойчивость KAZ Minerals на горизонте многих лет. Это особенно важно на фоне структурного роста спроса на медь, который стимулируют электрификация, развитие дата-центров и ИИ-инфраструктуры, а также глобальный энергетический переход. Медь становится ключевым материалом для расширения энергосетей, развития электромобилей и городской инфраструктуры, производства накопителей энергии. Наша задача — максимально эффективно и конкурентоспособно использовать этот потенциал.
– На что Вы опираетесь при принятии управленческих решений?
– Всё начинается с данных. Цифры дают объективную опору, но решения всегда принимаются в контексте — экономическом, политическом, социальном. Игнорирование этого контекста может привести к технически правильным, но стратегически ошибочным выводам.
Я всегда опираюсь на команду: собираю мнения экспертов, поощряю разные точки зрения и прошу критически проверять исходные предположения. При этом опыт ранних инвестиций научил меня принимать решения в условиях объективного дефицита информации. В таких ситуациях помогает накопленный опыт и умение распознавать закономерности. На практике это баланс между анализом и управленческим суждением с личной ответственностью за результат.
Есть три типа решений, которые руководитель не должен делегировать. Первое — стратегия и долгосрочное видение. Второе — назначения на ключевые управленческие позиции. Люди уровня CEO минус два формируют культуру и траекторию компании на годы вперед, и ошибка здесь стóит не только денег, но и невосполнимого времени. Третье — управление в кризисных ситуациях, будь то пандемии, геополитические потрясения или серьезные операционные сбои. В такие моменты руководитель обязан лично брать на себя ответственность за решения, коммуникацию и моральное состояние команды.
– На новом этапе развития KAZ Minerals Вы предлагаете использовать формулу Safe. Sustainable. Copper. Какие смыслы в нее вкладываются?
– Эта формула придумана не мной. Она давно существует в KAZ Minerals, и именно наш технический директор Йохан Барнард обратил на нее мое внимание. Она сразу мне откликнулась. Я искренне удивился, что она до сих пор не закреплена как официальный слоган — настолько точно она отражает суть компании.
Для меня Safe. Sustainable. Copper. — это прежде всего иерархия приоритетов.
Безопасность — безусловный первый приоритет. В промышленной компании безопасность не один из факторов успеха, а его обязательное условие. Если производство небезопасно, его нельзя считать успешным, независимо от объемов и финансовых показателей. Это касается людей, оборудования и окружающей среды.
Устойчивость — второй уровень. Речь идет о способности компании работать десятилетиями, а не быть эффективной лишь в рамках одного квартала. Сюда входят экологическая ответственность, социальная лицензия на деятельность, качество управления и дисциплинированное распределение капитала. Устойчивость — это про надежность, репутацию и долгосрочную конкурентоспособность.
Медь — это результат. Это наш продукт и вклад в мировую экономику. Спрос на медь будет расти, но рост имеет смысл только тогда, когда он обеспечен безопасно и устойчиво. В противном случае рост не создает ценность, а разрушает ее.
Если перевести эту философию на язык повседневной работы, на производстве все начинается с простого принципа: безопасность — это ежедневное решение, а не плакат на стене. У каждого есть право и обязанность остановить работу, если что-то кажется небезопасным. Ни один план, дедлайн или показатель не может быть важнее.
В офисе безопасность проявляется как психологическая безопасность — возможность поднимать проблемы, задавать неудобные вопросы, оспаривать допущения и эскалировать риски на ранней стадии. Устойчивость в офисной работе — это честность в обращении с данными и ориентация на решения, работающие вдолгую, а не дающие лишь краткосрочный эффект.
Медь как результат означает, что каждый сотрудник, независимо от функции, влияет на конечный продукт. Производство, ремонт, планирование, закупки, финансы, IT — всё связано с итогом.
Мне близка аналогия с Формулой 1. Внимание приковано к болиду и пилоту, но победу обеспечивают сотни людей, работающих с точностью, скоростью и доверием. Именно так выглядит высокая производительность и командная работа в сложной индустриальной компании.
– Как Вы предпочитаете получать сложную или неприятную информацию?
– Я предпочитаю прямую коммуникацию. Факты должны доноситься ясно, без смягчений и задержек. Чем раньше я узнаю о проблеме, тем больше у нас вариантов решения. Для меня важен не тон сообщения, а его точность и практическая применимость.
– Чего ожидаете от руководителей среднего звена?
– От коллег-руководителей я ожидаю ясности, честности и умения переводить решения в конкретные действия. Они должны объяснять командам, что именно означает принятое решение и что нужно делать дальше, говорить правду даже тогда, когда она неприятна, и при этом уметь слушать. Их роль — не только передавать сигналы сверху вниз, но и поднимать реальные проблемы и риски вверх без фильтрации.
– Что делать сотруднику, если он не согласен с решением руководства?
– Он должен высказаться — профессионально, аргументированно и вовремя. Дискуссия до принятия решения приветствуется. После принятия решения мы действуем едино. Пассивное сопротивление и саботаж недопустимы.
– На чем намерены сосредоточиться в ближайший год?
– Мой фокус на базовых вещах: безопасности, операционной дисциплине, качестве решений и скорости исполнения, людях и культуре, а также подготовке компании к следующему этапу роста.
Лично для меня по-настоящему значимый результат — это момент, когда люди начинают принимать решения с ощущением ответственности и долгосрочным горизонтом не потому что так сказали, а потому что это стало нормой. Когда безопасность становится инстинктом, компания — более устойчивой, а культура — честной и дисциплинированной.
Это трудно измерить в таблицах, но именно так выглядит компания, созданная надолго.
– Какие у Вас увлечения вне работы? Занимаетесь спортом?
– Мне близки искусство, музыка и кино. Я искренне считаю, что соприкосновение с творчеством развивает интуицию и умение видеть закономерности, а для руководителя это важные качества. Лидерство во многом строится не только на анализе, но и на способности чувствовать людей, контекст и динамику ситуации.
Спорт всегда был частью моей жизни. Раньше это были единоборства — от борьбы до айкидо. Сегодня для меня на первый план выходят физическая форма и ментальная устойчивость: способность не выгорать, восстанавливаться и сохранять ясность мышления при высокой и постоянной нагрузке. Именно поэтому мне интересны биохакинг и наука о долголетии. Это уже не модный тренд, а серьезная область исследований, и я стараюсь применять эти знания на практике.
