Мир меняется, и мы меняемся вместе с ним. Но всегда и везде персонал был залогом успеха компании. И неважно 3 человека в коллективе или 30 тысяч. Решаются вопросы с кадрами – решаются и все остальные вопросы. Такого принципа я придерживаюсь всегда.
Один из важных трендов HR-стратегов – это команда. Есть команда – есть положительные результаты. Но на таком крупном, сложном и ответственном предприятии, как АО «АрселорМиттал Темиртау», мы понимаем: никакая сверхкоманда не решит проблемы, корни которых уходят в социальные устои. Мы живем и работаем на казахской земле, а потому просто обязаны знать, понимать и чувствовать все процессы, которые происходят в Республике Казахстан.
Замечательная государственная программа «Рухани жаңғыру» заставляет нас по-новому взглянуть на целые комплексы взаимосвязанных проблем, и именно поэтому сегодня мы и предлагаем рассмотреть производственные вопросы промышленных предприятий с более масштабной точки зрения. Бизнес и государство работают в связке, и объективно необходимо стремиться к тому, чтобы предпринимаемые шаги были бы выгодны обеим партнерским сторонам.
Как специалист по производственному персоналу, я хочу изложить свое видение сложившейся ситуации в области профессиональных кадров в горно-металлургическом комплексе и поделиться с вами теми инструментами, которые наша компания использует для решения возникающих сложностей и проблем.
Нынешнее состояние кадрового рынка
По статистике, предоставленной одной из международных компаний, в 2017 году общий рыночный показатель текучести кадров в целом по компаниям ГМП составил около 6%. По сути, это не самый большой процент. Однако если мы проведем анализ по медиане, то есть по каким профессиям, в каком возрасте и в каком объеме проходит текучесть кадров, то здесь будут заметны тревожные тенденции.
Мы постоянно анализируем перемещение кадров на наших предприятиях и сравниваем состояние дел с общей ситуацией в стране. Нам важно понимать, есть ли такая же проблема у других компаний. Ведь наверняка в производственной сфере сегодня не только наше предприятие сталкивается с проблемой текучести кадров. Мы находимся в одной социальной среде, а потому и проблемы у нас не могут не быть схожи.
Для себя мы определили 4 основных фактора, влияющих на процент текучести персонала на производстве. Давайте остановимся на каждом из них.
Во-первых, 68,8% от общего числа «текучести кадров» составляет трудовая миграция, в том числе и в страны ближнего зарубежья.
Во-вторых, это выход на пенсию.
Третий фактор: увольнение по инициативе работодателя за нарушение дисциплины и по схожим причинам. Показатель по данной категории составляет 13,3% от общего числа уволившихся.
И, наконец, четвертый фактор, показатель которого составляет 2% от общего числа уволившихся, это увольнение по состоянию здоровья и выход на пенсию по инвалидности.
По объему эти проблемы разные, но мы должны постоянно бороться за уменьшение каждого из этих показателей. Причина проста: без нашего пристального внимания любая из этих групп может очень быстро вырасти.
Когда мы рассматриваем проблему текучести кадров в нашей компании, мы видим, что по медиане она составляет цифру порядка 18–19%, а это уже серьезный звонок. Кадры в возрасте от 37 до 45 лет начинают вымываться из отрасли по самым разным причинам. Кем мы их будем замещать, кого мы сможем взять на их места?
На «бытовом уровне» найти решение этих задач очень просто. Любой «человек с улицы», не являющийся специалистом в HR, всегда готов предложить очевидное для него решение: платите больше, и кандидаты на вакансии у вас в очередь выстраиваться будут. Но это «простое решение» на практике не работает. В реальной жизни заработные платы и в нашей компании, и в «Казахмысе» значительно выше, чем средние по стране. Но потенциальные сотрудники зачастую все равно предпочитают путь трудовой миграции, а не путь обучения нужной и хорошо оплачиваемой профессии. Другими словами, простого и очевидного решения у этой проблемы нет.
При поиске и найме персонала на вакансии выбывших специалистов компания сталкивается с 4 основными проблемами:
- 57% – отсутствие высококвалифицированных кадров на локальном рынке труда, нас это больше всего волнует, так как мы единственная компания черной металлургии на территории Казахстана, и по очень большому числу профессий мы вообще не можем найти готовых трудовых ресурсов.
- Следующий показатель – 18% – низкий престиж рабочей профессии среди молодежи. Молодежь не желает трудиться в шахтах, стоять у доменной печи, у коксовых батарей, на сталелитейных площадках.
- 13% – наличие патологий в здоровье молодого поколения. Каждый 8-й молодой человек, приходящий трудоустраиваться в нашу компанию, имеет проблемы со здоровьем, и мы не можем взять его на работу в сложных и опасных условиях. А если посмотреть на наше производство, то становится понятным, что производственный процесс связан с работой в сложных и опасных условиях.
- 12% – отсутствие обучения в вузах РК по профессиям, критически важным для нашей отрасли. В компании сегодня существуют порядка 1 000–1 040 профессий. Из этого списка специальностей получить образование в стране можно только по 400 профессиям, а по всем остальным мы должны либо подготовить специалистов самостоятельно, либо вынуждены отправлять людей учиться за рубеж. Из тех профессий, которые готовят вузы, только 29 являются для нас критически важными специальностями, по которым возникает дефицит кадров. И можно понять учебные заведения, так как, являясь единственным источником трудоустройства их выпускников, мы не можем заранее дать им гарантий стопроцентного приема выпускников на работу.
Но если внутренние проблемы при определенных условиях решаемы, то что делать с внешними рисками?
Разрешите представить вам 3 группы кадровых проблем, причины возникновения которых имеют внешний характер:
- В 2017 году по сравнению с показателями 2016 года миграция увеличилась на 2,2%. Причем надо учитывать, что эти цифры не всегда отражают действительность, так как не всегда отъезд фиксируется документально, и мы не имеем достоверной картины именно о трудовой миграции.
- Отсутствие нужной квалификации у соискателей работы на рынке труда.
- Низкий авторитет рабочих профессий в молодежной среде.
Эти острые моменты в подборе кадров мы определяли в сотрудничестве с государственными структурами. И именно на эти проблемы мне хотелось бы обратить внимание профессиональных объединений, в том числе и нашей уважаемой Ассоциации горно-добывающих и горно-металлургических предприятий. Ведь теряя наш трудовой потенциал, мы лишаем и компанию, и страну устойчивого развития.
SWFP
Для того чтобы решить внутренние вопросы, в компании внедрен и действует на протяжении уже трех лет такой инструмент, как «Стратегическое планирование численности» – SWFP. Этот инструмент представляет собой программу, которая позволяет в реальном времени проводить анализ внутренних потребностей кадров по таким критериям, как численность, возраст, профессиональная подготовка, навыки. И именно этот инструмент с помощью определенного алгоритма помогает планировать кадровые потребности компании на 10–15 лет вперед.
Вкратце о самой программе SWFP (диаграмма № 4):
анализ трудовых ресурсов;
количественный и качественный анализ персонала, демографии и условий рынка труда;
здесь мы изучаем рынок, главные факторы его формирования, стоимость трудовых ресурсов (в том числе и среднюю заработную плату по конкурентам), возможные изменения на рынке (к примеру, какие-то профессии уходят в разряд дефицитных, и нам приходится повышать стоимость персонала);
прогнозирование будущих потребностей;
прогнозирование потребностей трудовых ресурсов, основанное на разработке стратегии.
Мы анализируем инвестпроекты, закладываем показатели по изменению технологий, производственных циклов, проводим коррекцию режима труда, численности персонала на объектах в связи с вышеназванными преобразованиями. Кроме того, здесь мы закладываем наличие или отсутствие мультинавыков, мы изучаем коэффициент использования этих навыков, чтобы понять насколько человек использует свои знания и приобретает в данной области навыки. Как говорится, хорошо иметь два диплома, но если вы по приобретенной специальности работаете раз в полгода, то налицо – неэффективное использование мультинавыков;
анализ пробелов, излишек трудовых ресурсов, непрофильных функций;
анализ текущих трудовых ресурсов в сопоставлении с будущими требованиями (дефицит/излишек трудовых ресурсов).
На этом этапе определяются изменения бизнес-модели компании, а именно: какие-то функции мы отдаем в аутсорсинг, можем закрывать у себя целые циклы, перенаправляем деятельность некоторых структур и так далее.
Разработка стратегии
Моделирование:
- инвестпроекты по повышению производительности труда;
- определение непрофильных функций;
- организационный реинжиниринг;
- определение мультинавыков и новых профессий.
На уровне стратегии интересны инвестпроекты по повышению производительности труда. Мы смотрим как работает та или иная функция, сравниваем ее с подобными функциями внутри предприятий нашей группы либо с рынком. Определяем место нашей производительности и находим понимание возможностей улучшения и нахождение этих возможностей. Для этого существует несколько путей – за счет организационных изменений, то есть без дополнительных средств; за счет инвестиционных вливаний; за счет изменения технологий или за счет передачи в профильные компании, что может быть дороже по стоимости, но мы можем получить более высокий профессиональный сервис и услуги.
Внедрение стратегии
Устранение несоответствий:
- переобучение;
- найм временного персонала;
- передача определенных функций в специальные бизнес-проекты.
Мониторинг и оценка
Мониторинг процесса и внесение корректировок в случае изменений и отклонений.
Стратегия внутренней подготовки персонала компании.
Когда мы планируем изменения или перемещения персонала, мы исходим из тех потребностей, какие сотрудники и на каком рабочем месте нам необходимы. У нас существует на базе этого стратегия подготовки и развития персонала внутри компании. Развитие персонала подразумевает обучение, переобучение и повышение квалификации. Если мы говорим об обучении персонала, то мне бы хотелось отметить 4 очень важных направления. На мой взгляд, первые два – новые для Казахстана.
Мир меняется, и мы должны меняться вместе с ним.
Первое направление – это изменение образа мышления и поведения в рамках корпоративной культуры и стандарта. Человек проходит профессиональное обучение, но помимо этого, приходя в компанию, он должен вести себя соответственно ценностям и стандартам, принятым в компании. Иначе либо компания рассыпается как карточный домик, либо она превращается в сборище людей без коммуникаций. Поэтому мы разрабатываем программы не только профессионального, но и корпоративного обучения.
Второе направление – это развитие мультинавыков. Сегодня на предприятиях уже не существует монопрофессий. Производственный цикл сокращается, и высвобожденное от труда время компания должна потратить эффективно. Поэтому у сотрудников должны появляться дополнительные профессии. Один из примеров – это мехотроник, эта профессия подразумевает владение навыками и слесаря, и программиста, и автоматчика.
Третье направление – это подготовка кадрового резерва для уникальных и максимально значимых профессий. Для того чтобы обеспечить кадровую устойчивость компании, мы проанализировали и определили 50 критически важных для компании должностей. После этого мы определили круг возможных преемников из 2–3 человек и создали для них специализированные курсы обучения. Таким образом, мы получили и реальный кадровый резерв, и возможность отслеживать свой персонал для обеспечения понятных перспектив каждого сотрудника. Нужно показывать молодым специалистам возможности карьерного роста для привлекательности работы в нашей компании.
И последнее направление – привлечение к работе экспатов. Мы привлекаем к сотрудничеству топ-менеджеров либо инженерно-технических специалистов в качестве тьюторов, в качестве преподавателей в наших учебных центрах. Для чего это необходимо? Покупать очень дорогую экспертизу или привезти высококлассного специалиста в Казахстан дорого, и его профессиональная услуга нам нужна не только на его рабочем месте. Крайне необходимо, чтобы он результатами своей экспертизы поделился с нашими сотрудниками, показал перспективы. Поэтому у каждого иностранного специалиста (экспата) в его контракте записано «обязательная подготовка преемников». И для нас это практически международная школа подготовки специалистов, возможность посещать которую мы можем предоставить нашим сотрудникам.
Следующий вопрос – это омоложение коллектива. В этой области в компании работают две программы.
Первая – это программа «ТОП-100», то есть программа трудоустройства лучших выпускников, которая действует с 2012 года.
Вторая программа запущена сравнительно недавно. Это программа подготовки и приема молодых людей на места пенсионеров. Для передачи опыта, навыков и производственных наработок компания на срок до полутора лет нанимает потенциального преемника и «прикрепляет» его к опытному специалисту.
Наши предложения
Ну и в завершение, что делать? Что предпринимать нам сегодня, чтобы получить положительные результаты завтра. Причем положительные для всех: для работодателя, для социума, для государства. Здесь я хочу остановиться на том, каким образом, на наш взгляд, можно минимизировать независящие от компании риски, возникающие в связи с изменением рынка труда.
Первое. Понимая, что вузы не готовят специалистов по узким специальностям, мы предлагаем готовить их и обучать на своей базе, а при необходимости проводить и переподготовку. Эти предложения мы предлагаем на рассмотрение акиматам, центрам трудоустройств в целях улучшения качества подготовки кандидатов и повышения уровня подготовки потенциальных сотрудников.
Второе предложение, реализация которого помогла бы и нам, и другим предприятиям тяжелой промышленности. Это снятие ограничений по субсидируемым рабочим местам на тяжелых работах, на местах с вредными и опасными условиями труда. Если такое положительное решение будет принято, а это должно решаться на уровне и министерств, и акиматов, мы сможем устраивать таким образом от ста до трехсот молодых людей в год. Безусловно это плюс и для Карагандинской области, и для компании, и для рынка труда Казахстана. Мы изначально отдаем себе отчет в том, что не все они у нас останутся, но зато появятся достаточно хорошо подготовленные кадры. В чем проблема? Такие программы существуют, государство вкладывает деньги в такие проекты, но наш горно-металлургический комплекс не имеет права ими пользоваться, учитывая опасные вредные условия.
Третье – это устранение нормативно-правовых барьеров. О необходимости полного соответствия полученных профессий, специальностей создаваемому рабочему месту для участника молодежной практики. Здесь формальность столкнулась с потребностями бизнеса. Есть требования к студентам по прохождению практики, и они достаточно жесткие. Мы готовы брать студентов на практику, может, с небольшими изменениями, но тогда они не будут соответствовать положенным критериям. Опять-таки, просим рассмотреть эти параметры акиматами. При положительном решении мы сможем принимать до 1 000 людей в год на производственную практику. Это позволит улучшить качество образования и сблизит теорию с практикой.
И последнее. Очень острая, очень важная проблема, это снижение возраста выхода на пенсию. Это, с одной стороны, позволит нам освободить рабочие места и омолодить персонал, с другой стороны, значительно снизит риски тяжелого травматизма и повысит производительность. Мы все понимаем, что на наших рабочих местах работать после 55 лет очень сложно. Пенсионный возраст – это критически важный вопрос, к постановке и решению которого мы предлагаем подключиться и другим предприятиям. Речь идет не о том, чтобы отправлять сотрудников на пенсию в обязательном порядке при достижении этого возраста. Речь идет о том, чтобы у работника в случае плохого состояния здоровья был бы выбор – продолжать работать или выйти на пенсию.
Такова, на наш взгляд, объективная картина, отражающая часть вопросов по персоналу, с которыми мы сталкиваемся в ежедневной работе. Позвольте выразить уверенность, что эти проблемы решаемы, и надежду, что они будут решены.
Анна Адом, АО «АрселорМиттал Темиртау»
